Un collaborateur demande une formation, on l’inscrit : elle est prise en charge, et ça lui fait plaisir. Mais quelques semaines après son retour, que reste-t-il de ce qu’il a appris ? Pour qu’une formation change vraiment quelque chose dans la clinique, elle se prépare et se prolonge. Et c’est d’abord l’affaire du manager.
Le réflexe « il l’a demandé, on l’inscrit »
Quand le coût pédagogique est largement pris en charge, on peut oublier de se poser la question essentielle : qu’attendons-nous réellement de cette formation ? On dit oui parce que le collaborateur le demande et que ça lui fait plaisir, sans se demander ce qu’on en attend.
Pourtant, une formation a un coût bien réel : des journées d’absence, un planning à réorganiser, des collègues qui compensent. Et surtout, elle a un potentiel : une compétence nouvelle qui peut faire évoluer la clinique.
Si personne n’a demandé au collaborateur ce qu’il comptait en faire, et si rien n’a été prévu pour qu’il s’en serve, le quotidien reprend vite ses droits. Les acquis s’évaporent, la frustration s’installe, et la formation n’a rien rapporté, ni au salarié ni à la clinique.
Apprendre ne suffit pas. Encore faut-il pouvoir agir.
Dès 1988, les chercheurs Baldwin et Ford ont identifié trois facteurs qui influencent le transfert des acquis en situation professionnelle : la motivation du collaborateur, la qualité de la formation et l’environnement de travail.
Autrement dit, même un collaborateur motivé, ayant suivi une excellente formation, peut rencontrer des difficultés à mettre en pratique ses nouvelles compétences si son environnement professionnel ne le lui permet pas.
Et c’est précisément là que le manager fait la différence : il ne suffit pas de donner accès à la formation, il faut aussi créer les conditions pour que les acquis deviennent de nouvelles pratiques.
Le rôle du manager : faire une place aux nouvelles compétences
Un collaborateur peut revenir enthousiaste, prêt à appliquer ce qu’il a appris. Mais que peut-il réellement faire de ses nouvelles compétences, si je ne créé pas des opportunités de transfert dans nos pratiques quotidiennes ?
Le transfert ne repose pas uniquement sur la volonté du collaborateur. Il dépend aussi de la place que le manager lui donne pour agir.
Confier une nouvelle responsabilité, adapter une organisation, proposer un temps de partage avec l’équipe, encourager une initiative : autant de décisions simples qui permettent de passer de la formation à l’action.
Et c’est aussi une question de reconnaissance. Valoriser un collaborateur, ce n’est pas seulement lui permettre d’apprendre. C’est lui montrer que ce qu’il a appris compte réellement pour la clinique.
La théorie de Mary Broad et John Newstrom complète ce modèle en montrant que le transfert se joue en trois temps : avant, pendant et après la formation. À chacun de ces moments, le manager a un rôle à tenir. C’est avant le départ que son influence est la plus forte : un échange de quinze minutes pèse plus lourd qu’on ne le croit.
📌 En pratique : 3 temps pour réussir une formation
AVANT : donner du sens (15 min)
– Qu’aimerions-nous voir changer concrètement dans la clinique grâce à cette formation ?
– Quelle place on lui donnera concrètement dans le quotidien de la clinique ?
PENDANT : protéger et préparer
– Le collaborateur est en formation : on ne l’appelle pas pour les urgences du quotidien.
– Un message à mi-parcours : « Qu’est-ce que tu découvres d’intéressant pour nous ? »
– Quelles conditions devons-nous préparer pour que les nouvelles compétences puissent être utilisées ?
APRÈS : intégrer et suivre
– Dans la semaine (20 min) : qu’est-ce qu’on met en place tout de suite ? Comment le partages-tu avec l’équipe : un temps en réunion, une fiche, un binôme ?
– À 3 mois (15 min) : Qu’est-ce qui a réellement changé dans les pratiques, dans l’équipe et pour la clinique ?
Une formation réussie, c’est une différence qui se voit.
Un ASV qui gagne en autonomie, un nouveau protocole adopté par l’équipe, des conseils clients plus pertinents, une meilleure organisation des soins, du temps vétérinaire libéré : voilà des résultats concrets qui donnent toute sa valeur à la formation.
La motivation ne se décrète pas, elle se cultive
Selon la théorie de l’autodétermination d’Edward Deci et Richard Ryan, on s’engage durablement quand trois besoins sont nourris : se sentir compétent, autonome et relié aux autres. Une formation bien intégrée répond aux trois :
- Compétence : le collaborateur voit ses nouveaux savoir-faire réellement utilisés.
- Autonomie : on lui confie la responsabilité de les mettre en œuvre.
- Lien : il les partage avec l’équipe, qui en bénéficie à son tour.
Votre « oui » au départ en formation fait plaisir. Ce qui engage vraiment, c’est ce que vous en faites ensemble au retour.
Donner du sens, laisser de la place à l’initiative, faire d’un engagement individuel un engagement collectif : c’est le cœur du rôle de manager, et cela s’apprend. C’est précisément l’objet de notre formation « Sens et motivation des équipes, les clés de l’engagement », conçue pour les vétérinaires managers et proposée en présentiel, à distance ou en e-learning.
Et si la prochaine formation, c’était la vôtre ?
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Références : Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988), « Transfer of training: A review and directions for future research », Personnel Psychology ; Broad, M. L. & Newstrom, J. W. (1992), Transfer of Training ; Deci, E. L. & Ryan, R. M., théorie de l’autodétermination.
